La cuestión de la capacidad de la mano de obra en grúas y transporte

Durante años, una cifra ha dominado el debate sobre la fuerza laboral: ¿cuántas personas necesita el sector?

Sigue siendo una cuestión importante. Las empresas de grúas, aparejos y transporte especializado de todo el mundo siguen compitiendo por operadores, conductores, aparejadores, técnicos y otros profesionales cualificados.

Participación activa en el desarrollo de la fuerza laboral. Foto: Boulter Industrial Contractors

Sin embargo, una investigación reciente de la Fundación Simplar, una organización de investigación aplicada con sede en Estados Unidos, sugiere que quizás valga la pena plantearse otra pregunta: ¿con qué eficacia estamos utilizando al personal cualificado que ya tenemos?

El reciente estudio de Simplar sobre la polivalencia en la construcción reveló que los trabajadores con capacidades cualificadas en tareas complementarias dedicaban mucho más tiempo a realizar trabajo productivo y menos tiempo a esperar que los equipos que operaban dentro de un único oficio más rígido.

Las cifras son notables. Los investigadores estudiaron 36 proyectos en 24 estados de EE. UU., observando 60 cuadrillas multidisciplinarias y más de 600 trabajadores. Las cuadrillas multidisciplinarias dedicaron aproximadamente la mitad de su tiempo a trabajos de construcción directos, en comparación con aproximadamente un tercio cuando los trabajadores se limitaban a sus oficios principales. El tiempo de espera y el tiempo de inactividad disminuyeron sustancialmente.

En un ensayo controlado independiente, la reducción de los traspasos entre diferentes oficios acortó el tiempo de finalización de un conjunto de trabajos con una secuencia muy ajustada en aproximadamente un 30 por ciento.

Nada de esto sugiere que los especialistas estén perdiendo importancia. Todo lo contrario, de hecho.

El principio que subyace a la polivalencia no consiste en asignar roles especializados a personas no cualificadas ni en pedir a los empleados que realicen tareas para las que no han sido capacitados, certificados o autorizados. Se trata de mantener la experiencia fundamental mientras se desarrollan capacidades adicionales y complementarias que permitan a las personas cualificadas contribuir cuando cambien los requisitos del proyecto.

Esta distinción es particularmente importante en nuestro sector. Sin embargo, entre la especialización rígida y el reparto de tareas sin restricciones existe un amplio margen para replantearse la capacidad de la fuerza laboral.

Valor operativo

Joel Dandrea, director ejecutivo de SC&RA

Consideremos la cantidad de elementos que intervienen en una operación compleja de elevación o transporte especializado. La planificación, la preparación del equipo, las inspecciones, la movilización, el montaje, el transporte, la coordinación en obra y la ejecución pueden involucrar a numerosas personas cuyas responsabilidades se entrelazan a lo largo del proyecto.

Cada traspaso de tareas genera la posibilidad de espera, a veces inevitable. Sin embargo, los hallazgos de Simplar ofrecen una perspectiva interesante sobre este problema. Su análisis de campo estimó que restringir a los trabajadores polivalentes observados a un solo oficio habría requerido entre un 45 y un 72 por ciento más de capacidad equivalente de trabajadores para realizar la misma secuencia de trabajo.

Eso no significa que cifras similares se apliquen automáticamente a nuestro sector. Pero la idea subyacente merece ser considerada.

La capacidad de la plantilla no se determina únicamente por el número de empleados. También puede verse influenciada por la distribución de las habilidades dentro de la organización y la eficacia con la que se puede reubicar al personal a medida que cambian las tareas. Este enfoque también aporta valor a los empleados.

Un profesional que desarrolla habilidades complementarias puede contribuir en más situaciones. Esto puede generar oportunidades para participar en más fases de un proyecto, asumir mayores responsabilidades y, en última instancia, acceder a puestos de supervisión, planificación o liderazgo.

Para los empleadores, esto puede fortalecer la resiliencia de la operación. En lugar de que cada cambio en la carga de trabajo genere la necesidad inmediata de contratar a otra persona con una habilidad específica, contar con capacidades más amplias dentro del equipo existente puede brindar opciones adicionales.

Esta no es la solución a la escasez de mano de obra en el sector. Seguimos necesitando más personal y especialistas cuya experiencia y conocimientos no se pueden adquirir simplemente con formación adicional. Pero la estrategia de recursos humanos no tiene por qué limitarse a la contratación.

A medida que las empresas planifican el personal que necesitarán en los próximos años, puede resultar igualmente valioso analizar las capacidades que ya poseen. ¿Dónde puede la formación complementaria generar mayor flexibilidad? ¿Dónde las transferencias de responsabilidades innecesarias provocan retrasos? ¿Qué empleados están preparados para ampliar sus habilidades? ¿Y dónde un mayor conocimiento podría generar valor operativo y una trayectoria profesional más sólida?

En definitiva, el reto de la gestión de personal va más allá de la cantidad de personas que tenemos. También se trata de lo que les capacitamos para hacer.