La question de la capacité de main-d'œuvre dans le secteur des grues et du transport

Depuis des années, un chiffre domine les débats sur la main-d'œuvre : de combien de personnes le secteur a-t-il besoin ?

Cela reste une question importante. Les entreprises de levage, d'élingage et de transport spécialisé du monde entier continuent de se disputer les opérateurs, conducteurs, gréeurs, techniciens et autres professionnels qualifiés.

Participation active au développement de la main-d'œuvre. Photo : Boulter Industrial Contractors

Mais des recherches récentes menées par l'organisation de recherche appliquée américaine The Simplar Foundation suggèrent qu'une autre question mérite d'être posée : utilisons-nous efficacement les personnes qualifiées dont nous disposons déjà ?

Une étude récente de Simplar sur la polyvalence dans le secteur de la construction a révélé que les travailleurs possédant des compétences qualifiées dans des tâches complémentaires consacraient beaucoup plus de temps à un travail productif et moins de temps à attendre que les équipes travaillant dans un seul corps de métier plus rigide.

Les chiffres sont éloquents. Des chercheurs ont étudié 36 projets répartis dans 24 États américains, observant 60 équipes polyvalentes et plus de 600 travailleurs. Les équipes polyvalentes ont consacré environ la moitié de leur temps aux travaux de construction directs, contre environ un tiers lorsque les travailleurs étaient cantonnés à leur spécialité. Les temps d'attente et d'inactivité ont considérablement diminué.

Dans un essai contrôlé distinct, la réduction des transferts entre les corps de métier a raccourci d'environ 30 % le temps d'exécution d'un ensemble de travaux étroitement séquencés.

Rien de tout cela ne laisse penser que les spécialistes perdent de leur importance. Bien au contraire.

Le principe de la polyvalence ne consiste pas à confier des rôles spécialisés à des personnes non qualifiées ni à demander aux employés d'effectuer des tâches pour lesquelles ils n'ont pas été formés, certifiés ou autorisés. Il s'agit de préserver l'expertise de base tout en développant des compétences complémentaires permettant aux personnes qualifiées de contribuer lorsque les exigences d'un projet évoluent.

Cette distinction est particulièrement importante dans notre secteur. Mais entre la spécialisation rigide et le partage illimité des tâches, il existe une marge de manœuvre considérable pour repenser les compétences de la main-d'œuvre.

Valeur opérationnelle

Joel Dandrea, directeur général de SC&RA

Imaginez le nombre d'éléments qui interviennent lors d'une opération de levage complexe ou d'un transport spécialisé. La planification, la préparation du matériel, les inspections, la mobilisation, le gréage, le transport, la coordination sur site et l'exécution peuvent impliquer de nombreuses personnes dont les responsabilités s'entrecroisent tout au long du projet.

Chaque transmission d'informations crée un risque d'attente, parfois inévitable. Les conclusions de Simplar offrent toutefois une perspective intéressante sur ce problème. Son analyse de terrain a estimé que limiter les travailleurs polyvalents observés à des métiers spécifiques aurait nécessité environ 45 à 72 % de capacité équivalente en main-d'œuvre supplémentaire pour accomplir la même séquence de tâches.

Cela ne signifie pas pour autant que des chiffres similaires s'appliquent automatiquement à notre secteur. Mais l'idée sous-jacente mérite d'être prise en compte.

La capacité de l'effectif ne se résume pas au nombre de personnes. Elle dépend aussi de la répartition des compétences au sein de l'organisation et de la capacité à mobiliser efficacement le personnel face à l'évolution des tâches. Cette approche présente également des avantages pour les employés.

Un professionnel qui développe des compétences complémentaires devient capable d'intervenir dans un plus grand nombre de situations. Cela peut lui permettre de rester impliqué dans davantage de phases d'un projet, d'assumer des responsabilités plus importantes et, à terme, d'accéder à des postes de supervision, de planification ou de direction.

Pour les employeurs, cela peut renforcer la résilience opérationnelle. Au lieu que chaque variation de la charge de travail engendre un besoin immédiat d'une personne supplémentaire possédant une compétence particulière, les compétences plus variées au sein de l'équipe existante offrent davantage de possibilités.

Cela ne résout pas la pénurie de main-d'œuvre dans le secteur. Nous avons toujours besoin de plus de personnel et de spécialistes dont l'expérience et l'expertise ne peuvent être simplement reproduites par une formation complémentaire. Mais la stratégie en matière de ressources humaines ne se limite pas au recrutement.

Au moment de définir leurs besoins en personnel pour les années à venir, les entreprises peuvent également s'intéresser aux compétences déjà présentes en leur sein. Dans quels domaines une formation complémentaire peut-elle améliorer la flexibilité ? Où les transferts de responsabilité inutiles engendrent-ils des retards ? Quels employés sont prêts à développer leurs compétences ? Et dans quels domaines des connaissances plus approfondies pourraient-elles créer de la valeur opérationnelle et favoriser de meilleures perspectives de carrière ?

En fin de compte, le défi lié à la main-d'œuvre ne se résume pas au nombre de personnes que nous avons. Il s'agit aussi de ce que nous leur permettons de faire.