La questione della capacità della forza lavoro nel settore delle gru e dei trasporti

Per anni, un numero ha dominato il dibattito sul mondo del lavoro: di quante persone ha bisogno il settore?

Rimane una questione importante. Le aziende di gru, sollevamento e trasporto specializzato di tutto il mondo continuano a competere per accaparrarsi operatori qualificati, autisti, addetti al sollevamento, tecnici e altri professionisti specializzati.

Partecipazione attiva allo sviluppo della forza lavoro. Foto: Boulter Industrial Contractors

Tuttavia, una recente ricerca condotta dalla Simplan Foundation, un'organizzazione di ricerca applicata con sede negli Stati Uniti, suggerisce che vale la pena porsi un'altra domanda: con quanta efficacia stiamo utilizzando il personale qualificato che già abbiamo a disposizione?

Un recente studio di Simpola sulla multicompetenza nel settore edile ha rilevato che i lavoratori con competenze qualificate in mansioni complementari trascorrono molto più tempo svolgendo un lavoro produttivo e meno tempo ad aspettare rispetto alle squadre che operano in un unico settore più rigido.

I dati sono significativi. I ricercatori hanno studiato 36 progetti in 24 stati degli Stati Uniti, osservando 60 squadre multi-qualificate e oltre 600 lavoratori. Le squadre multi-qualificate hanno dedicato circa metà del loro tempo a lavori di costruzione diretti, rispetto a circa un terzo quando i lavoratori erano limitati alle loro mansioni principali. I tempi di attesa e di inattività si sono ridotti notevolmente.

In uno studio controllato separato, la riduzione dei passaggi di consegne tra le diverse figure professionali ha ridotto di circa il 30% i tempi di completamento di una serie di lavori con sequenza ravvicinata.

Niente di tutto ciò suggerisce che gli specialisti stiano diventando meno importanti. Anzi, tutt'altro.

Il principio alla base della multicompetenza non consiste nell'assegnare ruoli specializzati a persone non qualificate o nel chiedere ai dipendenti di svolgere mansioni per le quali non hanno ricevuto formazione, certificazione o autorizzazione. Si tratta piuttosto di preservare le competenze di base, sviluppando al contempo capacità aggiuntive e complementari che consentano alle persone qualificate di contribuire quando cambiano i requisiti del progetto.

Tale distinzione è particolarmente importante nel nostro settore. Ma tra la specializzazione rigida e la condivisione illimitata dei compiti si cela un ampio margine per ripensare le competenze della forza lavoro.

Valore operativo

Joel Dandrea, amministratore delegato di SC&RA

Si pensi a quanti elementi intervengono durante un'operazione di sollevamento complessa o un trasporto specializzato. Pianificazione, preparazione delle attrezzature, ispezioni, mobilitazione, allestimento, trasporto, coordinamento in loco ed esecuzione possono coinvolgere numerose persone le cui responsabilità si intersecano nel corso del progetto.

Ogni passaggio di consegne crea la possibilità di un'attesa, a volte inevitabile. I risultati di Simpolar, tuttavia, offrono un modo interessante di riflettere su questo problema. La sua analisi sul campo ha stimato che limitare i lavoratori polivalenti osservati a un'unica specializzazione avrebbe richiesto una capacità equivalente di lavoratori superiore di circa il 45-72% per svolgere la stessa sequenza di lavoro.

Ciò non significa che cifre simili si applichino automaticamente al nostro settore. Ma l'idea di base merita di essere presa in considerazione.

La capacità della forza lavoro non è necessariamente determinata solo dal numero di dipendenti. Può essere influenzata anche da come le competenze sono distribuite all'interno di un'organizzazione e da quanto efficacemente le persone possono essere impiegate al variare del lavoro. Questo approccio offre vantaggi anche ai dipendenti.

Un professionista che sviluppa competenze complementari diventa in grado di contribuire in un maggior numero di situazioni. Ciò può creare opportunità per rimanere coinvolto in più fasi di un progetto, assumere maggiori responsabilità e, in definitiva, accedere a posizioni di supervisione, pianificazione o leadership.

Per i datori di lavoro, ciò può rafforzare la resilienza operativa. Invece di creare, ad ogni variazione del carico di lavoro, l'immediata necessità di una nuova persona con una specifica competenza, una maggiore versatilità all'interno del team esistente può offrire opzioni aggiuntive.

Questa non è una soluzione alla carenza di personale nel settore. Abbiamo ancora bisogno di più persone e di specialisti la cui esperienza e competenza non possono essere semplicemente replicate con ulteriore formazione. Ma la strategia per la forza lavoro non deve necessariamente iniziare e finire con il reclutamento.

Mentre le aziende valutano il personale di cui avranno bisogno negli anni a venire, potrebbe essere altrettanto utile esaminare le competenze già presenti al loro interno. In quali ambiti una formazione complementare può creare maggiore flessibilità? Dove passaggi di consegne non necessari causano ritardi? Quali dipendenti sono pronti ad ampliare le proprie competenze? E in quali aree una conoscenza più ampia potrebbe generare valore operativo e al contempo offrire un percorso di carriera più solido?

In definitiva, la sfida relativa alla forza lavoro non riguarda solo il numero di persone che abbiamo, ma anche ciò che mettiamo loro in condizione di fare.